對于企業人力資源管理人員來說，哪個績效管理模塊最復雜而又最不容易見成效?員工績效考核!對于企業的老總來說，什么事情最讓其頭痛?還是員工績效管理!

   中國的企業在競爭中面臨的最大問題不是產品的質量、特色及市場，而是如何讓整個企業這頭大象起舞，讓企業這個百足蜈蚣步調一致。但我們通常看到的是這種現象：從老總到員工“茫，盲，忙”；考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”；若干高績效的員工組成了低績效的團隊。

績效考核問題診治

一、績效考核為什么煩

    每個系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業，要進行預防性的管理，通過問卷調查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統設計得怎么樣。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業的績效考核系統，在員工心里是什么位置了。

    很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰?究竟是誰比較煩呢?

   投訴的是誰? 

  A部門經理B人力資源部C員工

“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

“經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

【忠告】

企業中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

【小竅門】

給你考評系統起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

【自檢】

在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多?

我們換一種想法，在現代經濟市場環境下，資歷和忠誠能代表什么?

實際上，資歷和忠誠同最終的業績，能不能掛上鉤?

那么，企業如何對待那些年輕的，待發展的員工?

【案例分析】

日本的某企業，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。

當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發。

二、十大問題及解決之道

企業在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現10類典型的問題。

績效管理實施步驟

一、績效考核和績效管理

介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。

1.績效考核：

績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢?就是績效管理。

2.績效管理

（1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；

（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。　　

3、績效管理系統的益處

【自檢】

你覺得績效考核管理系統對誰好處最大呢?有哪些好處?為什么?

【忠告】

本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual

（1）認同感、價值感（2）技能及行為反饋（3）激勵性（4）導向性（5）參與目標設定（6）討論員工觀點及抱怨機會（7）討論發展及職業生涯機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量

◆對經理的利益蜒袯enefitstoManager

（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現（3）對團隊計劃及目標的投入（4）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算

（6）確定如何利用其團隊成員的優勢

◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany

（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作

（4）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現最好的員工

二、績效考核流程

1、績效考核的大流程

當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平

績效考評流程

2、績效考核的小流程

績效考評系統中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?

績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據標準進行反饋、結果的運用

步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。

步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢?因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。

步驟3　根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

步驟4　結果的運用。

打完分，根據考評結果，是升職、發工資、發獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。

績效管理工具選用

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(KPI)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

一、提煉關鍵業績指標

提煉關鍵業績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上。

二、編制業績考評標準。績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區別。

說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。

三、KPI考評

企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

四、平衡計分卡

目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

五、實施平衡計分卡七個步驟

1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略；

2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標；

3、為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標；

4、加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標；

5、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系；

6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；

7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

來源：知行經理人之家