有人這樣描述三代員工：60后員工是“頭低頭”，他們現在大多已成為商業領域的核心領導，講理想、講責任、講激情；70后員工是“背靠背”，他們現在是社會的主力軍，他們面臨的壓力是養家、房貸和晉升空間，有較強的職業焦慮感；80后員工則是“臉貼臉”，他們以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現。這種描述不無道理，用八十年前產生的管理理論來管理80后員工，很可能出現問題。2005年末，張瑞敏就曾在一次中國企業家的高峰論壇上發出了這樣的感慨：我感覺越來越不會做企業了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了，要采取新的策略……總體來看，對80后員工要更多地采取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。 

   80后員工的主要特點有：價值觀由“理想型”向“現實型”轉變，更加注重功利、講求實惠、看重眼前利益、追求物質享受、強調個人本位；價值取向多元化，工作不再以賺錢為第一目的和惟一目的；可塑性非常強、強調以自我為中心、自尊心及他人認可意識強；心理容易波動、情緒變化大、抗壓能力差、心理健康問題突出；對工作與生活有獨到的看法，不會將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關系，不關心職場政治斗爭，對權威也敢于挑戰。80后員工的主要壓力有：首先是經濟壓力，大多數80后的消費欲望要超過消費實力，一是沒有形成理性消費的觀念，二是薪酬增長落后于生活資料價格的增長。調查表明，80后員工比其他年代的員工對于企業“薪資福利”的牢騷更多。其次是工作壓力，由于知識更新速度加快，很多時候需要80后員工在工作中現學現用；由于企業競爭的加劇，對企業倒閉后職業生涯的不斷變換也成為80后員工壓力的來源。80后員工自嘲是這樣的一代人：當他們讀小學的時候，讀大學不要錢；當他們讀大學的時候，讀小學不要錢；他們還沒能工作的時候，工作是分配的；他們可以工作的時候，撞得頭破血流才能勉強找份不死人的工作；當他們不能掙錢的時候，房子是分配的；當他們能掙錢的時候，卻發現房子已經買不起了……目前的“421”家庭模式（上面負責贍養兩對父母，下面負責撫養一個孩子）留給大多數80后員工的永遠是一個沉重的擔子。相應地，對80后員工進行管理的主要途徑有以下幾條。

設計充滿激勵的工作環境

   工作層次激勵：可以參照Hackman與Oldham提出的“工作激勵潛能分數”（Motivation Potential Scores，簡稱MPS，公式為：MPS=[技術性+完整性+重要性]*自主性*反饋性/3），對工作特性的五個核心維度（工作的技術含量、工作的完整性、工作的重要程度、員工工作的自主性、管理者對員工工作績效的反饋性）進行重新設計。

   薪酬層次激勵：80后員工特別在意薪酬的比較，因此企業應設法提供高于行業平均水平的薪酬；對于工作績效具有隱性特征（即具有長遠影響或整體影響）的知識型員工要進行科學的計酬；薪酬的設計要做到內部公平、個人公平和程序公平。

   30成就層次激勵：80后員工的自尊心與成就感特別強，因此要使得有成就的員工能夠感覺到領導的重視，要使所有員工為在一家具有良好社會聲譽的企業工作而自豪，要全力打造雇主品牌。

   機會層次激勵：一方面要用人所長、實行人崗匹配，一方面要創造機會、為特殊人才創造發揮才能的條件。

文化層次激勵：要創造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企業文化，要容忍員工多元化的價值觀，企業需要超越物質利益至上的信仰，但不能追求一元化的企業文化，要做到“和而不同”。例如麥當勞公司就利用企業內部的網絡聊天室鼓勵員工說真話。企業一定要以80后員工的特征為核心設計工作環境，否則很難長久，因為在未來除了80后你無人可用。

進行員工彈性管理

   逐步實施限定工作總量、不限工作時間的彈性工作制。通過授權培養員工的責任心，例如微軟就把大量不喜歡規則、強烈反對官僚主義的年輕程序員組成“職能交叉專家小組”，讓他們進行自我管理。諾基亞公司也采用了淡化等級觀念的虛擬團隊。塑造以快樂、年輕化為主的團隊企業文化，讓80后員工在團隊中重塑個性、實現自我，使他們只有在團隊中才能達到個人單槍匹馬所不能達到的績效目標。提高員工參與度，使生活在以交互性、平等性為標志的網絡世界中的80后員工積極發表自己的見解，充分實現他們的民主意識、權利意識、參與意識，因勢利導地發揮80后員工的主觀能動性。進行換位思考，充分考慮激勵對象的個性化需求。改變傳統的單向管理為包含下級管理上級的雙向管理（彈性本來就包含雙向的含義），80后員工可以通過以下途徑實現對上級的管理：必要的時候提醒你的上級需要注意的重要事項；幫助處于困境中的上級，替上級解圍；在適當的時候適當地向上級推銷自己，管理上級的時間；征求上級的意見（人人好為人師，上級更是如此）；與上級建立適當的友誼；恰當地贊美上級；信守承諾、適時匯報工作進展，贏得上級的信賴。例如，作為互聯網時代代表企業的Google，其工程師的彈性工作時間、小團隊合作方式、將娛樂與工作結合在一起的組織氛圍，就更符合80后員工的需求。

進行員工壓力管理

    前面提到，80后員工承受著巨大的壓力，因此，對他們實施“減壓工程”是十分必要的。這包括：實施80后員工幫助計劃，通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，改善組織氣氛，提高員工的工作績效，提升組織的公眾形象。發達國家多年的實踐證明，員工幫助計劃能夠幫助員工減輕壓力，改善工作情緒，提高工作積極性，增強員工自信心，有效處理同事、客戶關系，迅速適應新的環境，克服不良嗜好等，從而為企業帶來巨大的經濟效益。實施激勵性、競爭性的薪酬體系，緩解80后員工的經濟壓力。要設法幫助80后員工盡快轉變社會角色，因為在進入職場的前兩年，不少80后員工始終分不清學生與職員的身份界限，造成角色“夾生飯”的現象。激烈的商業競爭使得企業要想做到“基業長青”已經非常困難，要求80后員工畢生忠誠于某個企業已不再可能，他們將更加忠誠于自己的職業生涯，因此企業還要幫助80后員工進行職業生涯規劃，完善再學習與培訓體系，提高員工的抗壓能力。比如萬科就進行了員工細分研究，以更好地管理員工的職業生涯。這也要求企業善待離職員工，因為以前的員工與企業之間的關系已經被目前的員工與管理者之間的關系取代，“流水的營盤鐵打的兵”，交易不成仁義在，以后共事的機會還非常多。要包容員工的錯誤，80后員工更加缺乏社會經驗，心理承受能力也更差，如果出現錯誤，一定要包容、鼓勵，而不要采取傳統的懲罰性管理。

進行員工細分管理

    80后員工的性格具有更大的差異性，對不同性格的員工要分別采取不同的管理辦法。例如，針對狂妄的員工可以適當地提高工作難度使其更謙虛；針對自我、特立獨行的員工要設法將其融入團隊；針對有創新性的員工要適時進行獎勵、委以更大責任；針對責任心不強的員工要加強其責任感，使其能夠自我施壓；針對不負責任的員工要及時警告甚至辭退；針對跳槽的員工要了解跳槽的原因對癥下藥，如頻繁跳槽的原因就可能包括：想見見世面，在多家企業鍛煉自己；掙錢壓力不大，企業工資低就走人；想學技能，對企業的培養機制很挑剔；嫌勞動時間長，工作環境差……不同的原因需要采取不同的對策，對不同員工或者同一個員工的不同狀態要采取壓擔子、打板子、架梯子、抬轎子等多種激勵方式。企業也應該設法形成專有的資源、技術、習慣以及工作流程體系，使員工身處特定流程或崗位，將在一定程度上降低其外部流動性。酒店業曾經有一種說法，香格里拉酒店的服務員可以勝任其他酒店的部門經理，結果卻是香格里拉的服務員在其他酒店連服務員都做不好。管理者也應該思考如何才能使一名80后員工成為只有在自己企業里才是一個有用的“螺絲釘”，跳槽到其他企業后只能是一塊無用的“廢鐵”。

管理者要培養魅力

    只有不好的領導，沒有不好的員工。80后員工心智比較簡單，對說服型與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，喜歡公開化的陽光型管理和注重溝通的動員型管理。因此，80后員工進入職場，需要管理者提升自己的領導力。80后需要的是魅力型的企業家，而不是智謀式的管理者。因此，拋開《厚黑學》之類培養智謀甚至陰謀的書籍，多讀一些修身養性的書籍對管理者更有用處。要改變過去那種“胡蘿卜加大棒”式的管理方法，采用科學化、人性化的領導方式，尊重80后員工的需要，與他們平等交流，培養他們的歸屬感。在改革開放后的一段時間內，人們的浮躁情緒和不良心境的惡化，人際關系的虛與應付、相互利用、忘恩負義，不識恩、不記恩、不謝恩、不感恩一時成為風尚。這使得80后員工在關心自己的薪酬的同時，往往忽略了企業給自己帶來的幫助，因此管理者還要通過經常對員工感恩、對社會感恩的方式，引導80后員工辨析、明確感恩行為、培養感恩意識，以幫助他們構建有效的人際網絡，實現自我的完善與發展。由于受到社會的負面影響，80后員工的懷疑精神也更重，對企業領導慷慨激昂地演講這種鼓舞士氣的方式不再買賬。因此，管理者一定要做到言行一致、言傳身教，培養自己的公信力。

把好招聘關

   “應屆畢業生不招”、“兩年以上工作經驗”之類的要求在招聘會上比比皆是，很多畢業生就算進了企業工作，一兩年甚至三四年內也因為企業害怕其跳槽而無法接觸到比較實質的工作，這極大地降低了80后員工對企業的好感。按照邏輯，如果一個員工具有幾年的工作經驗卻還跳槽到處找工作的話，說明他對原來企業的忠誠度本身就不高，這樣的員工很可能只是將企業作為一個跳板“這山望著那山高”。所以企業要大膽引進沒有工作經驗的新人，他們的可塑性也極強，只要在招聘過程中科學地采用針對80后員工特征的甄選方法“選好種子”就可以了。近幾年，80后員工儼然已經成為跨國企業的中堅力量。通用電氣、麥當勞等跨國巨頭在中國的新聘員工中80%以上是80后應屆畢業生，安永會計師事務所的6000多名員工一半以上也是80后，咨詢公司一類需要豐富經驗的企業也開始大量招聘80后應屆畢業生。國內著名的蘇寧電器也在開展每年引進1200名應屆大學畢業生的“1200工程”并取得了良好效果。

    80后員工占主流的社會特征越來越接近管理大師德魯克所指的“下一個社會”，在這樣一個社會中，為一個企業工作的人員將越來越多地不是全職員工和終身員工，而是扮演著兼職、臨時人員或者顧問和承包人的角色，員工和企業之間的關系發生了根本性的變化。對剛剛熟悉西方職業化管理系統的中國管理者而言，應對80后員工帶來的管理挑戰，首要的不是思考如何做，而是必須敞開胸懷，重新審視企業與員工的關系，把本來就沒有完全吃透的西方管理教科書扔進垃圾桶，用自己的眼睛和心開始行動。管理者注定是天生的妥協主義者，為了企業的生存和發展，他必須妥協和改變。管理者在管理理念上必須與時俱進，針對80后員工修改以前靈驗的管理策略。