他擁有在大公司長達16年的人力資源管理經驗；擁有一支自己親手打造的精銳營銷團隊；擁有一名全天候指點迷津的咨詢顧問；擁有單槍匹馬創下個人年銷售額達到300萬美元的輝煌業績。然而，當公司的業績不斷下滑時，他與自己的團隊卻拋棄了昔日引以為豪的協作精神，開始互相埋怨。他的決定出人意料——解聘整個營銷團隊！

    他是斯科特·羅森——羅森公司的唯一創始人、所有者兼CEO。他相信，憑借自己單打獨斗，定能扭虧為盈東山再起，但是，他未能如愿以償。

單打獨斗的“英雄”

    從1979年開始，斯科特?羅森就在美國普魯頓圖、 希格納和通用等大型企業的人力資源部就職。由于厭倦了大公司生活，1995 年6月，他辭職創立了羅森公司。

    公司成立初期，羅森把自己定位為高級人力資源顧問，不久，就轉型為提供人力資源服務。主營業務有兩項：為公司客戶招聘人員和為應聘人員提供工作。當時，羅森已經36 歲，盡管沒有營銷經驗，但他樂于為自己做事。他到專門為企業家進行培訓的三德勒銷售學院參加了一年的營銷課程和一對一營銷訓練課。上課期間， 羅森與三德勒費城地區許可人鮑伯?威克斯建立了交往，后來，威克斯成了他的全天候教練和知己。

    羅森采用了電話營銷方式。一開始，先給他所熟悉的人打電話。接著，便找到《費城商業日報》上刊登的費城區域100 家發展最快的公司名單，逐個給他們打電話。 他想，只要努力，有朝一日，羅森公司的名字也會出現在上面。

    電話營銷是一件很困難的事，通常狀況下，剛開始就會遭到接線員的拒絕。不過，羅森從威克斯那里學到了一點營銷竅門：進行電話營銷時，首先應保持沉著、自信和微笑；其次，站著比坐下感到更有底氣，對別人更有說服力。他回憶說：“十個電話，也許只有一兩個能讓我找到人力資源經理。” 但他并沒有氣餒。

    后來，他發現了一種新的電話營銷方式——“設法不要讓自己像推銷員。”他不再 “不停地推銷”，而是說服部門負責人采取他的人力資源計劃。

    當然， 營銷還涉及一些技術因素。例如，當你和客戶的接觸到達重要關頭時，聽到說“不”比聽到“也許”更好。

    僅僅六個月時間，羅森就獲得了4萬美元的收入。第二年的業績更好，達到40.2萬美元。1997年，他聘請了一位營銷專家。從那時起，他把諸如塔瓦斯?佩蘭這樣的大公司客戶都放在他的營銷計劃中。公司的業務量與日俱增。

    1998年末，羅森開始組建自己的銷售團隊。 他在威克斯的幫助下，給這些新員工進行崗前培訓。截止1999 年底，羅森與他的銷售團隊獲得了500萬美元的銷售收入，這比他一個人單干時的最高銷售記錄還高出了60%。2000 年，公司達到了事業的巔峰， 羅森的八個銷售代表共創造了公司大約70% 的年銷售額，也就是760萬美元。為了擴大規模，他又招聘了一批銷售人員，公司的營銷業績也在穩步攀升。

    團隊協作敗將 

    但是，2001 年1月開始，公司開始遇到了麻煩，銷售額首次滑落。這種下滑似乎有些突如其來，每個銷售人員都不得不付出雙倍的努力，卻只換來微乎其微的銷售成果。

    業績的下滑從表面上看，似乎不是什么大問題。羅森和他的團隊統計了最近五年的銷售記錄后發現，他們在那個時期總共增長了1790%。因此，羅森對元月份的銷售報告表示是以理解，營銷代表起初也不以為然。但是以后的幾個月，公司的銷售額卻在繼續下滑，公司的每個人不得不慎重對待這個問題了。這對全體營銷隊伍都是一個痛苦的考驗。此時，羅森和他的團隊本應該齊心協力，但他們卻互相抱怨起來。許多人都認為，羅森沒有很好地激發銷售員的活力，才使得他們沒有新的業務。

    羅森雖然也有抱怨，但他還是聽了這些建議。在咨詢了銷售顧問后，他開始要求銷售代表制訂詳細的營銷活動報告，像電話回訪、約見客戶等等。 為了鼓舞營銷人員的士氣，他舉辦了夏日營銷競爭活動，試圖緩解壓力。 最終，米琪以500多個銷售電話和24次面談約見得到了獎金，但結果并不理想，他僅拿下了6個客戶。

    羅森感到非常失望，公司每月凈虧損約1萬美元，他還得支付高層管理人員每月6萬美元的平均工資。“我的管理費用相當大，”羅森說，“自從公司達到760萬美元的銷售額后，我的銷售目標就變成了1100萬美元，但是現在，我意識到，對高層管理人員投資得太多了，我不得不否定自己的目標。”

    不久，9.11發生了 。 一個月以后，羅森再也撐不住了，開始解雇銷售人員。 這是一個令他極度痛苦的決定。但是，要減少損失，他沒有別的選擇。

    羅森曾試圖用各種方法把每一位營銷人員都培養成為營銷行家：在公司業務最繁忙的時候， 他總是走在大伙的前面； 當銷售額下降時， 他從公司支取2 000美元對與潛在客戶有約的銷售代表提供特別支持； 他加倍對營銷代表進行加倍的培訓，并對他們的進展進行跟蹤分析。但事實上他并沒有成功。

    當所有的方法都不成功時， 他開始懷疑營銷人員是否盡了最大努力。 于是他開始采取新的措施：在年中，重新制定了營銷人員的薪酬計劃， 把營銷獎勵提高了35% ，同時把基本工資降低了大致同樣的百分比。 他原以為職員會喜歡這種調整，“營銷員有掙更多薪水的可能性，而且，變動會給他們帶來緊迫感。”但事實相反， 一位推銷員因抗議而辭職。

   因此，羅森嘗試了另一種方法：他花費更多時間幫助最有希望的營銷代表，但他們拒絕了，沒有人愿意承擔更多的責任。羅森幾乎不能容忍那些士氣低落人員及與日俱增的挫敗感。

   2001 年1 0月，經過幾周的思索，羅森解雇一半營銷人員和其他幾位核心職員。 雖然簽訂了幾份大合同，但仍不見效，公司的損失又增加了10萬美元。 不久， 羅森做出了令人驚訝的決定：他解雇了公司的所有員工，決定靠自己的力量東山再起！

   感情用事的代價 

   但是，羅森使出渾身解數、付出萬分努力也未能挽回羅森公司的虧損局面。

   關于羅森公司的慘敗原由，眾說紛紜。但是沒有人可以說羅森沒有盡力。羅森公司前期的銷售代表米琪說：“那家伙從不放棄，他盡力做好每件事。”

    但米琪同時還說，問題在于羅森太過于感情用事。他懷疑羅森某一天一覺醒來，為了挽救公司而會不顧一切。

    就連羅森本人也認為他自己的決定不完全合理，但當大家告訴他犯了一個嚴重錯誤時，他卻安慰自己了：“我將讓他們看見我一個人的營銷力量。”

    他的首席財務總監、銷售講師以及8營銷代表，都認為問題出在羅森自己身上。他們說，羅森沒有很好的保證銷售員們有足夠的活力與沖勁，使得新業務難以實現。但是羅森卻不那樣認為，他說：“那件事把我難住了，沒人說，‘我將做公司需要做的事情’。每個人都想維持與公司在好時期一樣的地位。”

    然而，咨詢專家威克斯對于羅森公司業績的急劇滑坡卻另有其詞，他覺得一切都在預料之中。他說，“毫不奇怪，我建議羅森至少保留一位推銷員，但他總是不聽從我的忠告。”

    對于羅森公司的陡然失敗也許有數不清的理由，譬如羅森的情緒化、營銷代表的惰性以及經濟的低迷等，但有一個重要的因素不容忽視，那就是團隊的作用——當你創業的時候，你可以單槍匹馬，但當你壯大的時候，你卻離不開團隊。

來源：《牛津管理評論》