一、前 言

　　人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。企業的發展，人是關鍵因素；人員招聘作為企業補充“新鮮血液”以滿足生產經營需要的一個有效途徑，在人力資源管理的實踐中正發揮著越來越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業領導者及用人部門的負責人，正頻頻投來關注的目光。

　　對于企業而言，招聘的有效性主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。

　　二、對 策

　　根據招聘工作的特點，提高其有效性對策可從以下幾方面考慮：

　　（一）制定人力資源規劃與計劃

　　人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。它的總目標是：確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員，實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優勢。

　　人力資源規劃是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。從期限上看，人力資源規劃通常分為長期規劃（5年以上的計劃）和短期計劃（1年及以內的計劃）。長期規劃對公司人力規劃具有方向指導作用；年度計劃是執行計劃，是長期規劃的貫徹和落實，對各種人力資源管理活動（如招聘、培訓等）的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員的數量、質量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業的招聘活動提供了準確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。

　　（二）制定可行的招聘策略

　　招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

　　選擇在什么地方招聘，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動范圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。例如：為了引進高精尖的人才，深圳市政府曾組團赴美各大城市招聘中國留學生（以取得博士學位的作為重點招聘對象），取得了圓滿的成功；而招聘普通的技術工人，通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業的要求且招聘成本較低。

　　招聘的時間也不是隨意的，而是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時間規律：通常每年的1、2月份是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時大學生畢業）；最近一項調查表明，10月份為白領階層跳槽的高峰期。所以企業應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘。

　　招聘渠道有不少，如熟人推薦、借助中介機構（人才交流中心、職業介紹所、獵頭公司）、發布廣告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。例如，中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。此外，發布招聘廣告是企業常用的招聘辦法，但廣告的發布亦有選擇：報紙招聘廣告適合于在某個特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；廣播電視能產生較強的視聽效果，容易給人留下深刻的印象，但廣告時間短，費用較昂貴，故適合企業迫切且需要大量招聘人員的情況；網絡招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系便捷，且不受時間、地域的限制，故目前倍受企業的青睞。

　　（三）科學地甄選人才

　　在人員招聘中，選錯了人將使企業增加人才的重置成本，甚至可能影響企業的生產經營。因此選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關重要。

　　1、制定清晰的任職資格。任職資格是企業在招聘中選人的依據。基于工作崗位分析基礎上的任職資格，主要說明擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括：年齡、性別、學歷與專業、工作經驗、健康狀況、學習能力、解決問題的能力、人際交往能力，等等。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開企業。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。

　　在實際招聘工作中，通常情況下企業的招聘信息一經有效的渠道（如電視、報紙、網絡等媒體）發布后，往往會收到成百上千，甚至更多的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，沒有一個標準以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。

　　2、以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。

　　勝任力（Competence）的概念最先由美國心理學家戴維。麥克利蘭（David McClelland）1973年提出。他認為，所有與成功有關的心理或行為特征都可以看作是勝任力，例如：

　　（1）知識：指對某一職業領域有用信息的組織和利用；

　　（2）技能：指將事情做好的能力；

　　（3）社會角色：指一個人在他人面前想表現出的形象；

　　（4）自我概念：是指對自己身份的認識或知覺；

　　（5）人格特質：是指一個人的身體特征及典型的行為方式；

　　（6）動機／需要：指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。

　　麥克利蘭認為，通過某些個人特征和勝任力可以將高績效者鑒別出來。

　　隨后其同事波雅提茲（Boyatizis）1982年撰文將勝任力定義為“個體的潛在特征，可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色的方面，或者他（她）所運用的知識體”。經過多年的研究，“勝任力”的內涵也逐步發生了許多變化，羅茨（Losey，1999）更是提出了一個勝任力方程式：

　　勝任力＝智力＋教育＋經歷＋道德規范＋/-興趣

　　目前，以勝任力來鑒別高績效者和優秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領域流行起來，且在招聘、甄選和培訓等人力資源管理活動中發揮著積極的作用。

　　同樣，勝任力的研究及應用在國內有關領域也得到了積極有效的探索。例如，有些企業已經開始根據不同層級崗位要求的勝任素質，有針對性地開發面試和筆試問題；此外，一些政府人事部門和專業招聘網站已陸續開發出一系列的人才測評工具，其測評的項目包括：卡特爾16PF個性測評、實用性格特征測評、職業興趣測評、事業驅策力測評、管理人員邏輯推理測評、敏感性與溝通能力測評、創新能力測評、解決問題風格測評、行政職業能力測評、領導者能力結構測評、經理人員資格測評等。這些人才測評工具的開發，為企業量化測評求職者的勝任力提供了有力的保障。

　　3、推行結構化面試。結構化面試是企業甄選人才的捷徑［1］。如今面試在企業甄選人才時發揮了越來越重要的作用：有關統計表明，80%以上的組織機構都借助面試來甄選人才。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。

　　結構化面試是指命題、實施結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進行的面試，因而亦稱標準化面試。其標準化主要體現在以下幾個方面：

　　（1）通過工作分析獲取勝任該職位所需的知識、技能等，從而確定該職位的測評要素。

　　（2）有針對性地選擇測評要素中最關鍵的、可測量的部分命題，并且給出參考答案及評分標準。

　　（3）對所有的求職者都提相同的一組問題。

　　（4）面試考官均須經過專門的培訓。

　　（5）有統一的評分標準和評定量表。

　　（6）每個求職者的面試時間基本相同，通常為30分鐘。

　　結構化面試測評的要素涉及知識、能力、品質、動機、氣質等，尤其是有關職責和技能方面的具體問題，因此，面試考官知道應該提出什么問題和為什么要提出這些問題，亦因此每個求職者都得到更客觀的評價，降低了出現偏見和不公平的可能性；此外，程序嚴謹、評分統一、形式活而不亂等特點，使得結構化面試比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時間內選聘到真正能夠滿足工作要求的求職者。

　　由于結構化面試的信度及效度較高的優點在招聘實踐中得到了進一步驗證，因此已成為目前錄用面試的基本方法。

　　（四）推動用人部門參與招聘全過程

　　不得不提及的是，在傳統觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上，由于工作環境、領導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。

　　（五）創建和諧的企業環境

　　我國經過多年社會主義市場經濟的發展，人才的流動已突破了計劃經濟時代的桎梏，“人往高處走，水往低處流”形象地說明了人才流動的規律。曾幾何時，“孔雀東南飛”的現象引起了包括欠發達地區在內的國內眾多企業的深思，人才被招入企業只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關鍵。

　　員工離職了，無論他們在企業工作時間的長短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個怪圈，將疲于奔命；而企業因員工的離職將直接導致生產效率下降、技術流失，嚴重的甚至會對企業造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業家一貫高度重視的問題。

　　有調查表明，絕大多數的離職者都對原企業的薪酬福利政策抱有怨言，相當一部分離職者則因發展空間受限而提出了辭職；有的離職者抱怨原企業的工作環境與工作時間；有的離職者對原企業直接上級粗暴的工作作風與管理方法極其反感；有的離職者對原企業的績效考評體系頗多微詞，如此種種，不一而足。當企業存在上述情形時，會對員工產生一個 “推力”；而當另一家企業提供了令員工滿意的待遇與條件時，就會對員工產生一個 “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就導致了員工離職的發生。

　　美國心理學家馬斯洛指出，人的需求，按逐漸上升的次序可分為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這就說明除了物質方面的追求外，人們還有追求親情、友情、安全感、歸屬感和受人尊重等社會需要。因此，企業要降低員工的離職率，不僅要在工作條件、勞動報酬等方面激勵員工，更要創建和諧的企業環境以激發和提高員工的工作激情，并以此來維持員工隊伍的穩定。

　　和諧的企業環境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：①優秀的企業文化和“以人為本”的管理機制；②為員工創造良好的培訓機會、事業平臺和發展空間；③具有激勵作用的薪酬福利體系；④客觀公平科學的績效評估體系；⑤和諧的工作環境，等等。

　　（六）其它有效的對策

　　提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業特點的招聘工作流程，并使之制度化、標準化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業素養，如樸素端莊的儀容、文明的談吐、不厭其煩的答疑，等等，無不從側面折射出企業的魅力，從而給求職者以深深的吸引力；在招聘過程中建立企業的儲備人才信息庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本；等等，不一而足。

　　三、結 論

　　綜上所述，提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，樹立人力資源是第一資源的理念，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中；同時企業還要營造一種合諧的企業環境，以環境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業留人，增強員工的歸屬感。

來源：中國人力資源開發網