眼看著又到年終了，不少企業和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現、寫自我評價與領導評價、評定等級……但結果出來，許多企業感到并不成功，沒有達到目的。考核為什么會失敗？原因何在？專家歸納出了以下幾條主要原因。

    案例：考核變成吵架

    我是一家中型IT企業的總經理，每到年終都要對員工進行業績考評。去年的年終考評工作我感到不太滿意，我也曾總結過其中的原因，但感到不太細。請問專家：導致考核失敗的原因是什么？在考核中應該注意些什么問題？

    先讓我們看一個企業的例子：某IT集團企業，下屬十幾個公司，其中銷售公司就有兩家。集團公司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。

    這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。我總結了年終考核失敗的幾條原因，企業可以對照分析自己的考核工作，不要出現下面的錯誤。

原因分析

原因1：考核沒有與目標保持一致 

    企業想達到什么目的，就應該考核什么。企業考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化，但有些企業沒有清晰的考核標準，考核了一些無關緊要的項目，該考核的卻沒有做。

原因2：考核沒有側重點

    考核內容不可能包括被考核崗位的所有工作內容，考核應選擇崗位工作的主要內容進行，不可能面面俱到。對于難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性，不要考核無關的內容。績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其他任何內容都不要進行考核。

    考核應多方面，不應只是一個經營指標，建議在崗位分析的基礎上，對考核內容進行分類，例如可把考核分為重要任務、日常工作和工作態度這三方面。重要任務是指在考核期間被考核人的關鍵工作，往往列舉1～3項最關鍵的即可，如對于開發人員而言可以是考核期間的開發任務完成情況，對于銷售人員而言是考核期間的銷售業績。

原因3：考核指標千人一面

    要確定和找到每一職位的關鍵業績指標，是考核成功的基礎。通過專家對公司整體價值創造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標。

原因4：考核目標不合適

    從人們的主觀愿望和企業的發展需求上看，人們都希望業績是遞增的，但是就某一個企業而言，它在面向市場競爭的時候必須客觀一些，當企業的外部經營環境或者企業自身的經營能力受到嚴重壓力的時候，這種指標非但不能上升，要能保住現在的業績就非常不錯了。指標要有可操作性，應有明確的定義和計算方法，易于取得可靠的初始數據。

原因5�樋己酥笜藳]有進行細化

    為了提高考核的可靠性，考核的尺度應該盡可能細化。例如，對于員工的“工作主動性”指標的考核，如果只采用主觀尺度，可能有這樣幾種標準：很好、較好、一般、較差和很差。但如果采用細化尺度考核時就會很細，考核的準確度也會增加。對于主動性的考核，可以細化為“具有非常飽滿的工作熱情，工作積極主動，根本無需他人監督，積極參與重大項目開發、技術創新或重大管理改革活動，且勇于承擔有困難的工作”的5分；“工作積極主動，很少需要他人監督，能夠參與重大項目開發、技術創新或重大管理改革活動，面對困難不退縮”的4分；“工作尚能主動，一般不需要他人監督，能夠參與新項目開發、技術創新或管理改革活動，面對困難不退縮”的3分；“在他人督促下能夠完成任務或本職工作，也能夠參與項目開發、技術創新或管理改革活動，但安于現狀，對額外的事缺乏熱情”的2分；“對工作任務、本職工作都無精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成任務或本職工作，很少參與項目開發、技術創新或管理改革活動”的1分。

原因6：選擇考評人不合適

    我們很多企業中都是大家互相評，或讓群眾給領導評，這是經常采取的辦法。現在很多企業采取的方法就是人跟人相比，互相評先進這樣一種做法，或者是完全由領導說了算，或者是說完全由員工說了算，這都是有問題的。

    有的企業把考評作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數企業中，HR部門在績效評價方面只負有協調設計和執行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。事實上，評價方案的成功施行，必須由HR部門和直線部門結合起來。

原因7：考評準備工作沒有做好

   在360度反饋評價系統中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進行系統的培訓。公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓課程，培訓中應強調: 績效評價是全面的，并且是一個連續的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，進行實踐培訓。研討會一般召開2～3天，主要從以下4方面進行培訓：

1．培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的寬宏型錯誤。

2．對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。

3．開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。

4．把“如何面談”作為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。

最后，公司還有必要根據考核存在的問題經常進行培訓。

原因8：考核中缺乏交流溝通

    不少企業考核完了就完了，其實考核不是目的，而是一種手段。它的目的應該通過考核來促進企業的績效、經營業績的提高和員工能力的開發。大部分企業在考核時根本沒有做反饋，就是說考核完了并沒有告之被考核的人反饋意見: “你的表現怎么樣，我對你的期望是什么，你的差距是什么，你應該怎么努力，我應該給你提供什么樣的幫助。”

    整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執行者應不斷地保持與員工的交流，創造一個公開的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎，是績效考核的生命線：

1．考評初期，經理和所屬員工通過雙向溝通確認業績考核標準和考核方式。

2．考核期間，經理應與員工建立并保持各種暢通的溝通渠道，及時交流意見。

3．考核之后，經理應與員工正式面談，就考核結果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通。

4．使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結果進行加權平均。

5．公開交流，使員工隨時了解自己的業績情況。

6．允許員工了解評價結果，并與之進行交流。

    有的企業的考評是“年僅一次”，到了年底才想起來該考核了，但年初的目標計劃沒有制定清楚，考評失去了依據，被考評者覺得不公平（見本文開始的案例）。

    考評工作應該是一項持續不斷、常年累月的活動。通用電氣（GE）公司對每個職員的考核是經常性的、制度性的。每年初公司包括總經理在內的每個人都要制定目標工作計劃、確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后予以執行。每3個月進行一次小結，核查執行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現情況確定其等級，并寫出評價報告。對評為杰出的員工還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向，對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理批準。

原因9：考核注重形式

    許多企業把考評表格制定得非常詳細，對員工要求的指標制定得近乎完人，其結果往往是勞而無功、怨聲載道。對員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不適于作為考評內容出現。有效的考評工作不是紙上談兵，最終過程取決于人，各種考評表會起一定的作用，但終究不能取代于一個懂得對雇員進行業績考評的管理者。

原因10：考核不跟獎懲掛鉤

    這種考核會讓員工覺得：考核只是走形式，做樣子。在GE公司，提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。GE公司的職員每年經考核后，由低到高確定為五個等級。后三級人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待前兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作6個月的機會。在改進工作期間，公司對這部分人分三種情況處理: 重新分配工作; 減少他們原承擔的責任，降級使用; 工作無法改進則解雇。

    除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。GE公司的獎金是和部門的經濟利益相聯系的，每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的30％; 集團副總裁每年的獎金是其年薪的20％; 集團其他高級經理每年的獎金是其年薪的10％; 中層經理及其他經理人員，其獎金不超過年薪的10％。在鼓勵的同時，GE公司制定了非常嚴格的懲罰辦法，以約束公司職員的言行，一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少發生。

原因11：錯誤的考評觀念

    考評者在從事考評時應該采取何種行為對待被考評者，總是存在著種種不正確的思想觀念，通常是認為“員工不喜歡考評”。其實員工最怕的是賞罰不明，或者根本沒有賞罰。沒有考評，自然也就無從賞罰，認為自己干得出色的員工肯定會泄氣。員工也希望通過考評知道自己哪里需要改進。

    考核對于員工來說是個很好的機會，要充分把握這個機會，把你的需要提出來。上級跟下級應該利用考核的機會進行交流，這種溝通應該是經常性的，而不是年終，應該每周都進行。這時候的管理者就真正成為一個教練，成為一個指導者在幫助員工，這種上級與下級的關系也就變成非常融合，非常默契。

    有的企業在考評時回避沖突。考評者與被考評者之間產生的沖突，至少說后者的抵觸感是業績考評工作本身內在矛盾的反映。不幸的是，好多考評人員卻千方百計將此轉變成一場溫和的聯歡會，以表示對雇員的關懷。有些考評者當談到某員工工作缺點時，總是避重就輕、避實就虛，愿望雖然良好，但效果往往適得其反。這樣，會使員工喪失對改進工作的洞察力。

    有的企業在考評時考評人濫用職權，在有些人看來，考評是一次顯示誰是老板的難得機會。一有這種高高在上、輕視他人的固執想法，在考評中就會淋漓盡致地流露出來，被考評人自然感到你在整治他們，從而大為不滿，就不會對考評有熱情。

原因12：失當的考評技能

    眾多管理者缺乏激發雇員動機的考評技能主要在于： 沒有重視考評地點的選擇，考評時大家集中在一個大會議室，惟恐別人看到自己是如何打分的，提心吊膽，最后干脆全打滿分，做好人。

    提出一廂情愿的建議。考評結束，需要管理者提出某些建議，這些建議只有成為員工的自身要求時，才會被接受。不過，因為員工通常不會主動提出要求，所以考評工作必須在這方面做出“引導”，最好用實例來證明考評的結果。

    把員工置于局外。許多管理者認為，有什么事需要跟員工討論呢？認為對下屬工作的考核，沒有必要讓他們知道結果。

    既然單純的業績考評效果不太好，拿什么取而代之？就是績效管理。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。舉例來說，惠普公司的股票在下跌，但為什么董事會不把執行總裁炒掉？因為現在惠普公司比兩年前健康得多，它留住員工的比率是業界最高的。

    績效管理就是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中，溝通和教練處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的知識和技能，還要改善態度、個性、人格、內驅力、社會動機等方面的做法。

來源：《牛津管理評論》