人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點問題之一當數績效考核，傳統的管理學家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師彼得。德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當數戴明，在其名著《質量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。不過經過多年的實踐和理論的探索，人們越來越贊同鼓吹派的意見，毫無疑問鼓吹派已經占據上風。不僅因為鼓吹派的代表人物的緣故，而是因為績效考核的確是能夠幫助組織解決大量的問題，并且對于組織管理大有裨益。縱觀國際企業的考核問題，如果說能夠給與我們啟迪的無外乎下列三個方面：

　　容易走入的誤區

　　人們往往把對組織的績效等同或者混淆這二者之間關系，實際上組織績效一般是組織內個人績效的加總。是分與合的關系。事實上我們所面臨的是如何區分組織績效和個人績效；是否有必要研究組織和個人績效的區分等等。我們首先來討論兩個案例：

　　第一個例子是在一所著名的中學中所有的學生都考上了大學，從升學率的角度來判斷，應該說組織績效是相當令人滿意的，然而假如這所學校的學生語文成績都比較差，那么可以說在組織輝煌的績效下其個體的績效狀況還有不盡如人意之處，然而由于“一俊遮百丑”的緣故，人們可能會認為這所學校的語文老師水平非常高，其實不然。

　　第二個例子是在某地一個倒閉的企業中有一位非常優秀的電器工程師，其個人業績非常出色，但是組織績效實在太差強人意，最終使得該企業倒閉。而由于企業的倒閉是否會影響到個人的績效呢？回答是肯定的。因此從上述兩個案例的討論中我們不難發現績效考核往往是組織和個人績效之間互相牽制，互相影響的，所以可以得出第一個結論：優秀組織績效下依然可能存在不佳的個人績效；而低劣的組織績效下依然可能存在優秀的個人績效。

　　所以當一個組織進行績效考核時必然對組織和個人兩個層面都必須進行考核，從而才有可能得到比較客觀的判斷。

　　如何進行量化

　　首先應當考慮的恰恰不是“量化”的問題而應當是如何“質化”的問題。“質化”是指如何從正確的觀點、視角對影響績效的主要因素進行判斷，即從那些維度對績效進行剖析；其次才是對這些主要因素的程度分析，包括單一因素的程度分析（量化）和多重因素的重要性分析（權重）。我們來舉一個人力資源經理的例子：影響一個人力資源經理工作的主要因素包括：學歷、工作經歷、工作能力、態度、個性、責任等等，選擇最為對于工作產生影響力的因素就是一個質化的過程，而對于每一個要素項進行程度細分則是量化的過程。其實量化是一個相對比較簡單的過程。

　　指標體系的設計

　　究竟用絕對指標還是相對指標呢？所謂絕對指標大部分是用絕對數值來表示的指標，包括數量、質量、時間、成本等等，而相對指標是則首先通過對獲得一些比較數據，往往用指數的方式表述，如利用率、出勤率、增長率等等，越來越多的企業使用相對指標，除非市場數據真實，否則可能相對指標的可靠性會更大。（劉大衛）

來源：新民晚報